Definition

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche ist ein wesentlicher Treiber von Innovationen. Die zunehmende Verfügbarkeit von Daten und Informationen ermöglicht dabei innovative Produktfunktionen und stellt ein großes Potential für neue, industrielle After-Sales-Services dar [1]. Damit geht eine zunehmende Serviceorientierung produzierender Unternehmen einher [2]. Vandermerwe und Rada sprechen in diesem Kontext von der Servitisierung [3]. Dabei werden physische Produkte durch Dienstleistungen ergänzt, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen [2]. Dies erlaubt den Unternehmen, Herausforderungen wie gesättigten Märkten, Commoditisierung oder sinkenden Erlösen wirkungsvoll zu begegnen [4], [5]. Insbesondere digitale Services, die physische Produkte ergänzen, rücken in den Fokus der Unternehmen [6]. Diese so genannten Smart Services beruhen auf der Auswertung teils großer Datenmengen, die von intelligenten, kommunikationsfähigen Produkten (Smart Products) bereitgestellt werden [7]. Smart Services sind folglich digitale Dienstleistungen, die aus den Daten eines Produktes Mehrwerte für den Kunden generieren [8]. Bereits heute wird eine Vielzahl solcher Smart Services am Markt angeboten. Die Angebote reichen von der Zustandsüberwachung von Maschinen über die Feldroutenplanung von Landmaschinen bis hin zur prädiktiven Wartung von Aufzügen [9]. Vier solcher Smart Services sind in Bild 1 exemplarisch dargestellt.

Transformation

In der digitalisierten Welt verschmelzen Produkte und Smart Services zukünftig immer stärker zu integrierten, von Anfang an aufeinander abgestimmten Produkt-Service-Systemen, was auch durch den Begriff hybrides Leistungsbündel bzw. hybride Marktleistung zum Ausdruck gebracht wird. Die erforderlichen Systeme hybrider Wertschöpfung und Arbeit zur Erbringung von Smart Services unterscheiden sich jedoch mitunter grundlegend von den Systemen, die gegenwärtig in den klassischen, hardwaregetriebenen Unternehmen des Maschinen- und Anlagebaus vorherrschen. Die Entwicklung von Smart Services erfordert beispielsweise neue Kompetenzen im Bereich Industrial Data Analytics. Darunter ist die Erfassung, Transformation, Verknüpfung, Auswertung und Visualisierung von Maschinendaten unter Anwendung von Verfahren der Statistik und/oder künstlichen Intelligenz zu verstehen. Die bestehenden technischen Systeme (Maschinen) müssen zudem erst einmal in die Lage versetzt werden, entsprechende Daten für einen Smart Service zu generieren und zu übertragen. Zur Erbringung von Smart Services bedarf es u.a. neuer Organisationsstrukturen (z.B. zentrale Datenabteilungen) und Prozesse im Unternehmen (z.B. kontinuierliche Auswertung der Maschinendaten). Darüber hinaus sind neue digitale Systeme erforderlich, z.B. in Form digitaler Plattformen. Die Abrechnung von Smart Services beruht auf neuen Strategien und Geschäftsmodellen (z.B. Pay per Use). Ferner sind auch hier neue digitale Systeme (z.B. Payment-Plattformen), Prozesse (z.B. Accounting) etc. erforderlich. Die angestrebte Transformation vom Produkthersteller zum Smart Service Anbieter kann folglich nur dann gelingen, wenn das bestehende Wertschöpfungs- und Arbeitssystem entsprechend angepasst wird. Dabei muss der Transformationsprozess als soziotechnischer Prozess in den Dimensionen „Mensch“, „Organisation“, „Business“ und „Technik“ vollzogen werden: Arbeitsinhalte und Kompetenzen, inner- und zwischenbetriebliche Organisationsstrukturen, Strategien und Geschäftsmodelle sowie physische und digitale Systeme müssen ausgehend von der hybriden Marktleistung konsistent zueinander angepasst werden (Bild 1).

Bild 1: Zu betrachtende Dimensionen der hybriden Wertschöpfung

Insbesondere KMU stellt eine derartige Transformation vor große Herausforderungen: Die klassischen Strukturen der Wertschöpfung und Arbeit für das Produktgeschäft sind in den meisten Unternehmen häufig historisch gewachsen und haben sich über viele Jahre bewährt und verfestigt. Die Transformation der Wertschöpfung und Arbeit für ein digitales Servicegeschäft ist dementsprechend hochkomplex – oftmals mangelt es an ausreichender Expertise und Ressourcen, um die notwendigen Veränderungen zu identifizieren und umzusetzen. Das liegt vor allem daran, dass die Technologiekonzeption von Smart Services noch recht neu und für KMU weitestgehend unbekannt ist. Es fehlt an Wissen und Erfahrung darüber, wie die Schlüsselprozesse Entwicklung, Erbringung und Abrechnung auszugestalten sind, um Smart Services in das eigene Geschäft zu integrieren und erfolgreich am Markt anbieten zu können (siehe oben). Es mangelt an leicht handhabbaren Vorgehensweisen, die KMU im Sinne eines Leitfadens bei der Bewältigung der Transformation unterstützen. Dies zeigt sich u.a. darin, dass vielen KMU die Potentiale von datenbasierten Services zwar bewusst sind, diese bislang jedoch nur vergleichsweise selten umgesetzt werden.

In IMPRESS wird der Transformationsprozess anhand von vier grundsätzlichen Forschungsbereiche gegliedert:

  1. Zielbild: Wie wollen wir unser Smart Service Geschäft in Zukunft ausrichten? Hier geht es um die Strategie, die angestrebten Geschäftsmodelle und Technikkonzeptionen.
  2. Ausgangslage: Wo stehen wir heute und welche Auswirkungen hat unser Smart Service Vorhaben auf unsere heutige Situation?
  3. Transformation: Wie gestalten wir in Zukunft unsere Wertschöpfung und Arbeit um unser Smart Service Geschäft nachhaltig zu realisieren?
  4. Transformationsunterstützung: Wie können wir die Gestaltung des Transformationsprozesses unterstützen? Es geht also um Hilfsmittel in Form von bewährten Lösungsmustern und einen Referenzprozess zur Planung der Transformation.
Bild 3: Starke Forschungspartner aus der Region arbeiten gemeinsam am Wandel zum Smart Service-Anbieter (Abbildungen © Boge, Weidmüller)